Odporność psychiczna liderów

Menedżerowie, z którymi pracuję, rzadko pytają, jak sami znoszą presję. Pytają, jak sprawić, żeby zespół nie panikował przy trudnym kwartale. To dobre pytanie zadane od złej strony. Ludzie w organizacji obserwują przełożonego znacznie uważniej, niż większość przełożonych zakłada — i czytają nie tyle słowa, ile tempo mówienia, długość odpowiedzi na wiadomości, to, czy ktoś przerywa spotkanie w połowie i czy odpowiada zdaniem, czy jednym wyrazem.

Dlatego spokój lidera nie jest kwestią stylu ani wizerunku. Jest informacją, którą zespół dostaje codziennie i na której buduje własną ocenę sytuacji. Napięcie przekazuje się tą samą drogą, tylko szybciej, bo sygnały zagrożenia przyciągają uwagę mocniej niż sygnały bezpieczeństwa.

Odporność psychiczna, o której piszę, nie oznacza obojętności ani udawania, że wszystko jest pod kontrolą. Oznacza zdolność do zachowania trzeźwego osądu i przewidywalnego zachowania wtedy, gdy sytuacja jest niepewna. Tego można się uczyć, choć nie da się tego zbudować w tygodniu, w którym akurat robi się gorąco.

Wyczerpanie rzadko bierze się z liczby godzin. W praktyce znacznie bardziej kosztowne są trzy rzeczy: decyzje podejmowane przy niepełnych danych, konieczność utrzymywania fasady oraz brak momentu, w którym można odłożyć rolę.

Pierwsza jest nieusuwalna — to istota stanowiska. Lider, który czeka na pewność, zwykle spóźnia się z decyzją, więc uczy się działać przy niepewności. Problem pojawia się wtedy, gdy każda taka decyzja zostaje w głowie i wraca nocą jako pytanie, czy na pewno było dobrze. Pomaga oddzielenie jakości decyzji od jakości wyniku: przy niepełnych danych dobra decyzja też może skończyć się źle, a ocenianie siebie wyłącznie po wyniku prowadzi prostą drogą do wyczerpania.

Druga wynika z przekonania, że przełożony nie może pokazać wahania. To przekonanie kosztuje więcej, niż daje. Zespół zwykle i tak wyczuwa, że coś jest nie tak; kiedy słyszy, że wszystko w porządku, przestaje ufać temu, co słyszy, i zaczyna budować własne wersje wydarzeń. Zdanie „nie wiem jeszcze, jak to rozwiążemy, wrócę do was w czwartek” bywa znacznie bardziej uspokajające niż wymuszony optymizm.

Trzecia jest najbardziej banalna i najczęściej lekceważona. Rola menedżera nie ma naturalnego końca dnia — zawsze zostaje coś, o czym można pomyśleć. Bez świadomie ustawionej granicy nie ma odpoczynku, a bez odpoczynku nie ma odporności. Nie chodzi o wielkie zmiany trybu życia, tylko o powtarzalny moment, w którym praca zostaje odłożona.

Odporności nie buduje się w kryzysie, tylko przed nim. Kilka praktyk, które w mojej pracy z liderami sprawdzały się najczęściej:

- Stały przegląd tygodnia. Piętnaście minut w piątek na trzy pytania: co zabrało najwięcej energii, co ją oddało, co przenoszę na kolejny tydzień. To najprostszy sposób, żeby zauważyć narastające obciążenie, zanim stanie się problemem. - Jedna osoba spoza struktury organizacyjnej, z którą można mówić otwarcie. Przełożony, podwładny i zarząd to trzy różne role, ale żadna z nich nie daje przestrzeni na wątpliwości bez konsekwencji. - Rozdzielenie roli od tożsamości. Menedżer, dla którego niepowodzenie zespołu jest osobistą porażką, traci zdolność chłodnej oceny dokładnie wtedy, gdy jest ona najbardziej potrzebna. - Sen i ruch traktowane jako element kompetencji zawodowej, a nie jako nagroda za skończoną pracę. Osąd i panowanie nad reakcjami zależą od stanu organizmu bardziej, niż chcielibyśmy przyznać. - Praktyka uważności albo inna forma świadomego zatrzymania. Chodzi o umiejętność zauważenia własnej reakcji, zanim się w nią wejdzie.

Wspólnym mianownikiem tych praktyk jest regularność. Każda z nich wygląda na zbyt drobną, żeby cokolwiek zmienić, i każda działa dopiero wtedy, gdy jest powtarzana wystarczająco długo, by stać się nawykiem. Kryzys nie jest momentem na naukę — jest momentem, w którym korzysta się z tego, co zostało zbudowane wcześniej.

Spokój lidera nie jest cechą charakteru, którą się ma albo której się nie ma. Jest efektem warunków, które sobie stworzył: granic w kalendarzu, sposobu podejmowania decyzji, ludzi, z którymi może rozmawiać szczerze. Wszystko to da się zaprojektować, ale nie da się tego zrobić w tygodniu, w którym akurat wszystko się sypie.

Jeśli rozpoznajesz u siebie utrzymujące się wyczerpanie, rosnący dystans do zespołu albo poczucie, że praca przestała mieć sens, to sygnały, których nie warto tłumaczyć samym natężeniem obowiązków. Warto wtedy umówić się na konsultację i spokojnie przyjrzeć się sytuacji. Rozmowa z mentorem pomaga uporządkować rolę i priorytety; jeśli obraz jest cięższy, właściwym adresem jest psycholog lub psychoterapeuta. Ten tekst opisuje mechanizmy ogólne i nie zastępuje takiej rozmowy.

Źródła: badania Christiny Maslach nad wypaleniem zawodowym oraz publikacje Jona Kabat-Zinna o praktyce uważności.