Budowanie odporności psychicznej w zespole

W rozmowach z liderami odporność psychiczna bywa traktowana jak cecha wrodzona: jedni ludzie ją mają, inni nie, a rolą menedżera jest zatrudniać tych pierwszych. To wygodne założenie, ponieważ zdejmuje z organizacji odpowiedzialność. Jest też nietrafione. Odporność w zespole zachowuje się bardziej jak kompetencja niż jak temperament, zależy od warunków, w których ludzie pracują, i można ją świadomie rozwijać.

Najlepiej widać to wtedy, gdy ta sama osoba w dwóch różnych zespołach radzi sobie zupełnie inaczej. Zmienia się nie ona, tylko przewidywalność otoczenia, jasność priorytetów i to, czy wolno mówić o problemie głośno, zanim urośnie.

Odporność nie oznacza przy tym obojętności ani zdolności do pracy w nieskończonym przeciążeniu. Zespół odporny to taki, który po trudnym kwartale wraca do formy, a nie taki, który trudnego kwartału nie zauważa. Ta różnica jest kluczowa, bo od niej zależy, czego lider będzie od ludzi wymagał i co uzna za sukces.

Pierwsza praktyka to przewidywalność. Zespoły rzadko rozsypują się od samego obciążenia. Rozsypują się od obciążenia, którego nie da się przewidzieć: od priorytetu zmienianego w środku tygodnia, od decyzji zapadających poza zespołem i komunikowanych po fakcie, od terminów, których nikt nie potrafi uzasadnić. Lider ma tutaj więcej wpływu, niż zwykle zakłada. Nie kontroluje rynku ani zarządu, ale może pilnować, żeby zmiana kierunku docierała do zespołu wraz z uzasadnieniem i w jednym, znanym rytmie, a nie w przypadkowych wiadomościach o dwudziestej drugiej.

Druga praktyka to realne prawo do zgłaszania problemów. W wielu zespołach istnieje ono formalnie, a praktycznie nie działa, bo pierwsze zgłoszenie spotkało się z pytaniem „a co proponujesz?” zadanym tonem zarzutu. Ludzie uczą się szybko i przestają zgłaszać. Problem nie znika, tylko przesuwa się na moment, w którym jest już kosztowny.

Konkret, który to zmienia, jest prostszy, niż się wydaje. Wystarczy stały punkt cotygodniowego spotkania, w którym pyta się wprost, co w minionym tygodniu było najbardziej frustrujące, oraz konsekwencja polegająca na tym, że przynajmniej jedna zgłoszona rzecz zostaje naprawiona i zostaje to głośno nazwane. Zespół nie ocenia deklaracji, tylko to, co dzieje się po zgłoszeniu.

Trzecia praktyka dotyczy regeneracji rozumianej jako element planu pracy, a nie nagroda po jego wykonaniu. Zespoły pod presją zwykle traktują odpoczynek jako to, co zostanie na końcu, i nie zostaje nigdy. Skutek jest przewidywalny: intensywny kwartał kończy się nie zwycięstwem, lecz cichą falą rezygnacji w kolejnym.

Czwarta praktyka to jawna rozmowa o obciążeniu, prowadzona regularnie i na konkretach, a nie na wrażeniach. Bez niej lider dowiaduje się o przeciążeniu ostatni, zwykle z wypowiedzenia.

W praktyce oznacza to kilka ustaleń:

- po okresie wzmożonej pracy zespół ma wpisany w kalendarz tydzień bez nowych inicjatyw, przeznaczony na porządki i dokończenia, - liczba równoległych priorytetów jest ograniczona i widoczna dla wszystkich, a dołożenie nowego wymaga wskazania, co schodzi z listy, - urlopy planuje się z wyprzedzeniem, a lider bierze swój jako pierwszy, ponieważ zespół czyta zachowania, nie zachęty, - co kwartał odbywa się rozmowa jeden na jeden poświęcona wyłącznie tempu i obciążeniu, oddzielona od oceny wyników, - po każdym trudnym projekcie zespół nazywa, co kosztowało go najwięcej, i jedna z tych rzeczy trafia na listę do zmiany.

Żadne z tych ustaleń nie wymaga budżetu. Kosztowna jest natomiast ich niekonsekwentna realizacja, bo wycofanie się z obietnicy zespół odczytuje jako informację o tym, ile naprawdę jest wart.

Odporność zespołu powstaje z warunków pracy, a nie z charakteru zatrudnionych osób. Cztery praktyki, które opisałam, czyli przewidywalność, realne prawo do zgłaszania problemów, regeneracja wpisana w plan i jawna rozmowa o obciążeniu, nie wymagają nowego narzędzia ani dodatkowych pieniędzy. Wymagają konsekwencji, ponieważ każda z nich zaczyna działać dopiero wtedy, gdy zespół zobaczy ją kilka razy z rzędu.

Jeżeli w zespole widać już objawy dłuższego przeciążenia, warto potraktować to poważnie i nie zostawiać całej odpowiedzialności samemu liderowi. Umów konsultację ze specjalistą pracującym z organizacjami. Podczas konsultacji można sprawdzić, co w sposobie pracy zespołu zużywa najwięcej energii, i zaplanować zmiany możliwe do wprowadzenia bez zatrzymywania projektów. Ten tekst opisuje praktyki organizacyjne i nie zastępuje indywidualnego wsparcia dla osób, które go potrzebują.

Źródła: literatura przedmiotu dotycząca wypalenia zawodowego i psychologii pracy, w tym klasyczne prace Christiny Maslach na temat wypalenia oraz opracowania poświęcone bezpieczeństwu psychologicznemu w zespołach.