Onboarding, który zatrzymuje talenty

Wiele organizacji traktuje wdrożenie jako formalność: dostępy, szkolenie stanowiskowe, prezentacja o wartościach firmy i powrót do bieżących spraw. Tymczasem to właśnie pierwsze tygodnie decydują o tym, czy nowa osoba zbuduje z organizacją realną więź, czy raczej dokończy okres próbny i po cichu wróci do przeglądania ofert.

Powód jest prozaiczny. Nowo zatrudniona osoba wchodzi do firmy z bardzo wysoką gotowością do zaangażowania i bardzo małą ilością informacji. Jeżeli w tym okresie nie dostanie jasności co do tego, czego się od niej oczekuje, kto podejmuje decyzje i jak wygląda tutaj dobrze wykonana praca, zacznie budować te odpowiedzi samodzielnie, na podstawie przypadkowych obserwacji. Zwykle wychodzi z tego obraz gorszy od rzeczywistości.

Dobre wdrożenie nie polega więc na tym, żeby pierwszy tydzień był miły. Polega na tym, żeby po trzech miesiącach nowa osoba potrafiła sama odpowiedzieć na pytanie, po co tu jest i jak jej praca łączy się z pracą pozostałych.

Trzy rzeczy porządkują pierwsze tygodnie skuteczniej niż najbardziej rozbudowana dokumentacja.

Po pierwsze, jasno nazwany cel na okres próbny. Nie lista zadań, tylko dwa albo trzy rezultaty, po których obie strony poznają, że wdrożenie się udało. Brzmi to oczywiście, a w praktyce bywa, że po dwóch miesiącach nowa osoba i jej przełożony opisują ten cel zupełnie inaczej. Cel spisany w jednym miejscu i przeczytany wspólnie rozwiązuje ten problem w kwadrans.

Po drugie, jedna osoba odpowiedzialna za wdrożenie, oddzielona od przełożonego. Przełożony ocenia, więc trudno przyjść do niego z pytaniem, które ujawnia niewiedzę. Opiekun wdrożenia nie ocenia i to on odpowiada na pięćdziesiąt drobnych pytań, których nikt nie zadaje na oficjalnym spotkaniu, bo wydają się zbyt podstawowe.

Po trzecie, wczesny kontakt z prawdziwą pracą. Tydzień czytania dokumentacji przed pierwszym realnym zadaniem obniża pewność siebie, zamiast ją budować. Znacznie lepiej działa małe, ale kompletne zadanie w pierwszych dniach, takie, które ma widoczny efekt i pozwala przejść przez cały proces: od ustalenia zakresu, przez wykonanie, po informację zwrotną. Nowa osoba uczy się wtedy nie tylko treści pracy, lecz także tego, jak w tej firmie wygląda uzgadnianie i domykanie spraw.

Ramy czasowe pomagają, bo zamieniają dobre intencje w konkretne zobowiązania. Poniższy podział sprawdza się w większości zespołów. Nie jest sztywnym schematem, tylko szkieletem do dopasowania.

- Dni od pierwszego do siódmego: dostępy gotowe przed pierwszym dniem, przedstawienie zespołu wraz z opisem, kto czym się zajmuje, oraz pierwsze małe zadanie domknięte jeszcze w tym tygodniu. - Dni od ósmego do trzydziestego: cel okresu próbnego spisany i uzgodniony, krótka cotygodniowa rozmowa z opiekunem wdrożenia, poznanie dwóch lub trzech zespołów, z którymi będzie stała współpraca. - Dni od trzydziestego pierwszego do sześćdziesiątego: samodzielne prowadzenie pierwszego większego zadania oraz pełna informacja zwrotna w obie strony, także pytanie o to, co w firmie okazało się zaskoczeniem. - Dni od sześćdziesiątego pierwszego do dziewięćdziesiątego: podsumowanie celu, jasna decyzja i jasny komunikat o dalszej ścieżce, rozmowa o tym, czego nowa osoba chce nauczyć się w kolejnym półroczu.

Dwa elementy tej listy są pomijane najczęściej, a moim zdaniem ważą najwięcej. Pierwszy to pytanie o zaskoczenia zadane w drugim miesiącu. Nowa osoba patrzy wtedy na organizację jeszcze świeżym okiem i przez krótką chwilę potrafi nazwać rzeczy, które reszcie zespołu spowszedniały. Drugi to jawna decyzja na koniec trzeciego miesiąca. Cisza w tym momencie bywa odczytywana jako brak zainteresowania, nawet jeśli oznacza po prostu zadowolenie.

Wdrożenie zatrzymuje ludzi wtedy, gdy daje im trzy rzeczy: jasny cel, bezpieczne miejsce na pytania i wczesny kontakt z prawdziwą pracą. Reszta, czyli powitalny zestaw, prezentacja o wartościach i wspólny lunch, jest miłym dodatkiem, ale nie zastąpi żadnej z tych trzech.

Jeżeli w organizacji odejścia koncentrują się w pierwszym roku pracy, zacznijcie od najprostszego badania. Porozmawiajcie z osobami zatrudnionymi w ostatnim półroczu o tym, czego brakowało im w pierwszych tygodniach, i poproście o poprowadzenie tych rozmów kogoś spoza ich linii raportowania. Odpowiedzi zwykle powtarzają się na tyle, że kierunek zmian robi się oczywisty. Jeżeli obraz okaże się bardziej złożony albo dotknie relacji w zespole, umówcie konsultację z osobą, która na co dzień pracuje z organizacjami — z zewnątrz łatwiej oddzielić problem procesu od problemu zespołu. Ten tekst opisuje praktyki organizacyjne i nie zastąpi wsparcia dla konkretnej osoby, która go potrzebuje.

Źródła: literatura przedmiotu z obszaru zarządzania ludźmi i psychologii organizacji, w tym prace Amy Edmondson o bezpieczeństwie psychologicznym w zespołach.